Altı Nokta Körler Derneği
Altı Nokta Körler Derneği

2000'li yılların Altınoktasına Doğru


2000'Lİ YILLARIN ALTI NOKTASINA DOĞRU

Altı Nokta Körler Derneği, yarım yüzyıllık bir tarihe sahip. Bizim gibi demokrasi deneyimi sınırlı ve sancılı olan bir ülkede, çok az bir örgüte nasip olabilecek bir ömür. Örgütlerin yaşamı da insanlarınkine benzer: Doğar, emekler, yürür, büyür, olgunlaşır, misyonunu tamamlar ve ölürler. Altı Noktanın da böyle bir yaşamı var. 1950 yılında doğumundan sonra bir dönem emekledi. Gönüllü bayan ve bayların yardımıyla tay-tay durdu ve yürüdü. 1960'lı yıllardan sonra korumalı işyerleri denemeleri, vakıf ve rehabilitasyon kuruluşlarıyla önemli işlevler yerine getirdi. 1984'e kadar süren birkaç yıllık avarelik döneminden sonra kendi öz kitlesine kavuşarak yemden canlanmaya, bilgi ve deneyim birikimlerim artırarak olgunlaşmaya başladı. Daha önceki başarılarını yenilerini ekledi; kurumsallaşma yönünde ciddi adımlar attı. Özetle ülkemizin körler ve az görenler alanının yarım yüzyılına, tartışma götürmez ve silinmez biçimde damgasını vurdu. Bugün ülkemizde körler ve az görenler Altı Noktanın izini ve katkısını taşımaktadır.

Şimdi sorulması gereken soru şudur: Altı Nokta misyonunu tamamladı mı? Bu sorunun karşılığı nesnel olarak araştırılmalı ve cesur bir yanıt verilmelidir.

Altı Nokta Körler Derneği'nin tarihini en kalın çizgilerle önce iki döneme ayırmak olanaklıdır. Birinci dönem, esas olarak kurucu başkanımız Mithat Enç'in yönlendirmesindeki gören gönüllü bayan ve bayların kısmen korumacı anlayış ve katkılarından oluşmaktadır. Bu dönemdeki çabalar ve başarılar kamuoyu oluşturmaya, mücadele ederek aşağıdan basınç yapmaya değil, ricacı görüşmelerle yetkililerin duyarlılığını artırmaya ve iknaya dayanmaktadır. Bu yüzden kazanmaları uzun yıllar aldığı gibi, etki alanı da sığ ve sınırlı kalmaktadır.

1980'lere gelindiğinde Altı Nokta, korumacılıkta ülkemiz koşullarında gelebileceği sınıra dayanmış; bu anlamdaki misyonunu aşağı-yukarı tamamlamıştır. Bu nedenle etkinlikçe rölantiye girmiş, yapıca büzülüp daralmıştır. Böylece yaşamının birinci evresini tamamlamıştır.

Bu sırada 1950'li yıllarda açılan körler okullarından mezun olmaya başlayan kör ve az gören gençler, üniversite bitirerek öğretmenlik, avukatlık gibi mesleklere sahip olarak hayata atılmışlardır. 1980'lere gelindiğinde gerek siyasi mücadelelerin içerisinde, gerek özürlü haklan mücadelesinde, gerekse somut yaşam pratiğinde yetişmiş ve deneyim kazanmış pek çok kör ve az gören bulunmaktaydı. Kör ve az gören kitlesinin bu aydın temsilcileri sorunun birinci elden sahipleri olarak kendi kaderleri ve gelecekleri üzerinde kendilerinin söz ve karar sahibi olmaları gerektiğini düşünüyor ve korumacı örgüt modeli yerine bizzat kör ve az


görenlerin yönettikleri bir örgüt anlayışım savunuyorlardı. Altı Noktanın korumacı örgüt modeli olarak misyonunu doldurması ile bu gelişme, zaman bakımından örtüşünce ortada körleri kucaklayabilecek başka bir örgüt bulunmadığından kör ve az görenler kitlesinin aydın temsilcileri, 30 yıllık yaşamı boyunca istismara sapmadan temiz kalmayı başarabilmiş olan Altı Noktaya eğilim gösterdiler ve bu örgütü amaçlarına uygun bir hale getirmek için mücadeleye giriştiler.

1984 yılı ile başlayan sürece "Yeniden Kuruluş Dönemi" dememizin nedeni budur. Altı Noktanın bu ikinci yaşamı, nitelik olarak farlı olmak zorundaydı. Aksi halde böyle bir yaşam anlamsız olurdu. O yüzden Altı Noktanın ikinci dönemi, birincisinden farklı olarak kör ve az görenlerin öz örgütü haline gelme çabaları ile başlamıştır. Öyle ki daha önce örgütün "Altı Nokta Körleri Eğitme ve Kalkındırma Derneği" olan adı, ilk fırsatta (1987) "Altı Nokta Körler Derneği" olarak değiştirilmiştir. Bu, ad değişikliği ile başlayan yeni sürecin karakterini açıklamaya yeterlidir. Altı Nokta artık körlerin ve az görenlerin söz ve karar sahibi oldukları bir örgüt olacaktı. Bu, yeni bir felsefe, yeni bir program, yeni bir demekti. Altı Noktanın yeni bir kimlikle yeniden dirilişi demekti.

Altı Noktanın ikinci yaşamının bugüne kadar ki süreci, esas olarak ikiye ayrılıp incelenebilir: Birinci program dönemi, İkinci program dönemi.

Birinci program döneminin (1984-1992) asıl karakteri, temel mücadele ve örgüt anlayışını ortaya koymuş ve bu anlayışı, pratiğin mihenk taşında sınamış olmasıdır. Bu görev başarı ile yerine getirilmiş, bütünü ile körlerin egemen olduğu, onlarca şubesi ve binlerce üyesi olan bir örgüt, bir mücadele aygıtı yaratılmıştır. Kör ve az görenler, demokrasi okulu niteliğindeki bu örgütte, yönetme ve mücadele pratiklerini geliştirmişlerdir. Böylece bilgileri, deneyimleri ve özgüvenleri artmıştır. O yüzden bu dönem, son derece önemli bir aşamayı ifade etmektedir.

Kuşku yok ki, bu sekiz yılın tamamı da tek düze bir gelişme çizgisi göstermemiştir. İleri-geri gidişler, zik-zaklar ve hatalarla birbirinden farklılaşan özellikler sergilemiştir. Bu yüzden birinci program dönemi, ikinci programımızın "geçmişin kritiği" başlığı bölümünde, "yeniden kuruluş" "yükseliş", "kargaşa" ve "kısmi toparlanma" gibi dört alt döneme ayrılarak incelenmiştir. Yine, 1992 tarihli ikinci programda daha sonraki dönemin nesnel olarak ulaştığı aşamaya dikkat çekilmiş; gereken stratejilere değinilmiştir. Yeni dönemin niteliği "atılım ve kurumsallaşma" olarak belirlenmişse de söz konusu nesnel aşama o gün işbaşına gelen kadro tarafından öznel olarak omuzlanmadığı için süreçte bazı gecikmeler meydana gelmiş; buna rağmen daha sonraki yıllar nesnel gereksinmeleri, gelişmelere damgasını vurarak öznel durumu kendisine uydurmuştur.


İkinci program, dönemin niteliği, mücadelenin kamuoyu önüne ve meydanlara çıkarılması için kurumsallaşmanın ön koşullarının yaratılması olarak özetlenebilir. Bu yüzden biz bu dönemin tamamına birden "atılım ve kurumsallaşma" adını vermekle birlikte yaklaşık sekiz yıla karşılık gelen bu dönemin yıl yıl aynı özellikleri taşıdığını ileri sürmüyoruz. Onu da bazı kriterleri göz önünde bulundurarak alt dönemlere ayırıp incelemeyi öngörüyoruz. Bu tutum bize, bir yandan inceleme kolaylığı sağlarken diğer yandan ayrıntıları gözden kaçırmama olanağını verir. Bilindiği gibi, çoğu zaman önemli gelişmeler ayrıntılarda gizli bulunmaktadır. Ayrıntıyı tahlil edebilme yöntemi tehlikeleri önceden görme yeteneğini ve önlemlerini alma olasılığını kazandırır. Bu, sekiz yılın öğrettiği en önemli derstir.

1992 programından itibaren yaşanan sekiz yıllık süreç, henüz tahlil edilmiş değildir 2000'li  yıllara  girerken bilincimizi  geliştirebilmek,   örgütümüzü  güçlendirebilmek ve  yeni mücadele hedeflerini belirleyebilmek ve 2000'li yılların programını oluşturabilmek için böyle bir   tahlile   gereksinmemiz   vardır.    Önümüzdeki   sayfalar   boyunca   bu   tahlil   çabasını izleyeceksiniz.

Altı Noktanın tarihine ilişkin bu kası değerlendirmeden sonra ve bu değerlendirmenin ışığında baştaki soruya yeniden dönebiliriz.

Altı Nokta misyonunu tamamlamış mıdır?

Bu soruyu Altı Noktanın içinden olumlu yanıt verenlerin varlığını biliyoruz. Ama bu kişiler yeterince cesur olmadıklarından henüz bu saptamayı yüksek sesle dile getirememektedirler. Onlara göre Altı Nokta misyonunun tamamladığı için dejenere olmakta ve çürümektedir. Bu yüzden kapatılmalı ve yerine yepyeni bir örgüt kurulmalıdır. Bize göre ise, böyle düşünenler Altı Noktadaki misyonlarını tamamlamışlardır ve böyle düşündükleri sürece de ne Altı Noktanın onlara ne de onların Altı Noktaya bir yararı olacaktır. Altı Noktanın, Türkiye'nin örgütü olma süreci yeni başlamıştır. Altı Nokta, gerek Körler Federasyonu gerekse Türkiye Sakatlar Konfederasyonu içerisindeki etkinliği ve öncülüğü ile Türkiye'deki demokratik özürlü hareketinin gerçek bir baskı grubu olarak örgütlenmesi ve eylemliliğini yaratacak, böylece Dünya Körler Birliği platformunda ezilen ülkeler cephesini kurup yönetecek potansiyele sahip tek örgüt durumundadır. Bugün bu misyon tamamlanmadan Altı Noktanın misyonu tamamlanamaz. Bu yüzden Altı Nokta yarattığı kurumsal alt yapısı, bilgi ve deneyim sahibi kadroları sayesinde aydınlanmanın ve özürlü hakları mücadelesinin meşalesini 21.yüzyıla taşıyacaktır.


DÖNEMİN ANALİZİ

1992 Programı, 1992 yılı Nisanına kadar ki dönemin analizini ve kritiğini yapmıştı. 1992 Nisanından sonraki süreç, bir bütün olarak henüz hiç ele alınamadı. Gerçi her genel kurulumuz, bir önceki genel kuruldan sonra cereyan eden süreçleri değerlendirmekte; bir bakıma o dönemin dosyasını kapatmaktadır. Fakat gerek olayların sıcağı içerisinde bireylerin nesnel davranmayışları, gerekse sürece bir bütün olarak ve cepheden bakmanın yaratıcı avantajlar nedeni ile 8 yıl sonra bu süreci, analitik ve sentetik bir değerlendirmeye tabii tutmak, son derece yararlı sonuçlar verebilir ve teorik hazinemizi daha da zenginleştirir.

Kuşku yok ki, birinci program döneminde olduğu gibi, ikinci programı uygulama pratiğinde de 8 yılı aynı kaba koymak, değişmeyen istikrarlı bir çizgi izlendiğini öne sürmek olanaksızdır. Bu dönem içerisinde de büyük başarıların yanı sıra pek çok hatalar yapılmış, zik-zaklar çizilmiştir. Bir genel kurul döneminde olumluluklar, bir başkasında olumsuzluklar ağır basmıştır. Bir başkanın ya da yönetici kadronun örgüte vurduğu damga başka, diğerininki bambaşka olmuştur. Başkan ya da yönetici kadro, genellikle örgüte kendi rengini, kendi karakterini vermiştir. Ama son çözümlemede başkanın ya da yönetici kadrosunun niteliğini, örgütün genel düzeyi belirlemiştir. Öncü ile kitle arasında böylesine karşılıklı bir etkileşim bulunmakta; bu etkileşim, örgütün genel düzeyini ve niteliğini belirlemektedir. Öncü- kitle ilişkisi, statik ve metafizik değil, dinamik ve çelişkili süreçtir. Bazen öncünün, bazen de kitlenin rolü öne çıkmakta; bazen öncü kitleyi, bazen de kitle öncüyü biçimlendirmektedir Ama doğulu toplumlarda öncünün rolü hep birincil gibi gözükmektedir. Bunun nedeni, doğulu toplumlarda kitlelerin rolünün, kendisini derinden ve uzunca bir zaman süreci içerisinde hissettirmesidir. Gerçekte son sözü söyleyen doğulu toplumlarda da, batılı toplumlarda da daima kitlelerdir; ama her aşamadaki her sözü değil, son çözümlemedeki son sözü. Bu da ancak uzunca bir tarihsel süreç incelendiğinde saptanabilir. Yoksa olayların sıcağında göze çarpan genellikle öncünün rolü olmaktadır.

Geçtiğimiz 8 yıl, bu belirlemenin çarpıcı örnekleri ile doludur. Yıllara ya da genel kurul dönemlerine tek tek bakıldığında, öncü kadronun rolü çok belirginleşmektedir. Örgüt adeta öncü kadronun, hatta bazen sadece başkanın damgasını taşımaktadır. Sözgelişi, genel başkan sabırsız, istikrarsız ve pejmürde biri ise, örgüt de bundan güçlü biçimde etkilenmiş; genel başkan planlı, tutarlı ve sabırlı birisi ise, örgüt de böyle bir kimliğe bürünmüştür.

Fakat 8 yıllık bir dönemin ardından baktığımızda manzara başka türlü gözükmektedir. Bu 8 yıl boyunca Altı Nokta, genellikle planlı, tutarlı ve başarılı olmuştur. Kaprisli, istikrarsız


ve başarısız önderler fazla barınamamış; böyleleri ihanete sürüklendiği zaman da kendilerini örgütün dışında bulmuşlardır. Bu, genel olarak Altı Nokta kitlesinin ulaştığı düzeyi ve niteliği çarpıcı bir biçimde göstermekte; son çözümlemede bu düzey ve nitelik önderlere de damgasını vurmaktadır. İlerleyen sayfalar boyunca bu saptamanın doğruluğu daha açık olarak önümüze serilecektir.

1992 ve 2000 arası dönem, çık sık genel başkan değişikliklerine tanık olduğundan yukarıda belirttiğimiz nedenlerle her genel başkanın çalışma dönemi, ayrı ayrı ele alınacak ve gerekli saptamalar bu temel çerçeve içerisinde yapılacaktır.

Yöntem olarak önce söz konusu dönemin olumlu ya da olumsuz olguları sıralanacak; sonra toplu bir değerlendirme yapılarak dönemin karakteristiği saptanacak; daha sonra da yapılan önemli hatalar ya da örgütü fazlasıyla uğraştırmış olaylar üzerinden çıkarılması gereken dersler tartışılacaktır. İlk iki çaba örgütün nesnel durumunu ve görüntüsünü ortaya koyarken, son bölüm teorik gelişmemize hizmet ederek perspektifimizi genişletecektir.

1992 NİSAN - 1993 ARALIK ARASI

1992 program taslağı, 1992 Nisanından itibaren başlayan dönemin niteliğini belirlerken, o güne kadar ki, birikimlerin önümüze koyduğu nesnel bir aşama olarak "atılım ve kurumsallaşma dönemi" olacağı kestiriminde bulunmaktaydı. Bu, 1984-1992 yıllan arasında elde edilen bilgi, deneyim ve kadro birikiminin atılım ve kurumsallaşma için yeterli olduğu anlamına gelmekteydi; bu yüzden nesnel bir saptamaydı. Ne ki, tarihte hiçbir ilerleme salt nesnel koşullar oluştuğu için gerçekleşemez. Bunun yanı sıra ona eşlik eden öznel yani, insana, düşünceye ve örgüte ilişkin koşulların da olgunlaşması; doğru politikaların ve yönetim anlayışlarının uygulanması gerekmektedir. Bu olmazsa nesnel durumun sağladığı avantajlar zaman içerisinde çarçur olmaya başlar. Buharlaşıp havaya uçmaz kuşkusuz. Fakat bir hayli tahribat yapılmış ve zaman yitirilmiş olur.

İşte 1992 Nisanından 1993 Aralık ayma kadar geçen dönem, böyle bir tahribat ve zaman yitirme olgusu ile karşı karşıya bırakmıştır örgütümüzü. Yapılması planlanan her şey daha elverişsiz koşullarda ve yaklaşık 1,5 yıl ertelenerek yapılmak zorunda kalmıştır. Bu dönem içerisinde Altı Nokta, önce yerinde saymaya başlamış; sonra da daralıp küçülerek etkisiz hale gelmiş, 1992 yılı düzeyinin bir hayli altına gerilemiştir. Bu anlatımdan da anlaşılacağı üzere, 1992 Nisanı ile 1993 Aralığı arasındaki dönemi ikiye ayırarak inceleyebiliriz:

a)  BURHANETTİN FANÎ'NİN BAŞKANLIĞI DÖNEMİ


Bu dönemdeki olgular yaklaşık olarak şunlardır:

  •          1984'ten 1992'ye kadar Altı Noktayı yöneten ekip yenilgiye uğruyor ve "yeni bir anlayış, yeni bir dönem" iddiaları ile Burhanettin Fani başkanlığında yeni bir ekip işbaşına geliyor. Yenilgiye uğrayanlar, yeni yöneticilere yardımcı olacaklarını ve onların emrinde hizmete katılacaklarını ilan ediyorlar. Yeni yönetim bu mesajı olumlu buluyor; eski deneyimli kadrolara komisyonlarda yer almaları için çağrıda bulunuyor. Eski deneyimli kadroların hemen hepsi bir komisyonda görev alıyor. Altı Noktanın Sesi'nin yazı işleri müdürü, yeni yönetime hareket serbestisi sağlamak için görevinden istifa ediyor, yeni yönetim de bir jest olarak istifayı reddedip, düşünsel, yönetsel ve mali özerklik çerçevesinde görevine devam etmesini rica ediyor. Sakatlar Haftası nedeni ile düzenlenen etkinliklerde eski kadrolara etkin görevler veriliyor.
  •          Aradan iki ay geçmeden sürecin tersine dönmeye başladığı gözlemleniyor. Gazetenin yazı işleri müdürü, apar topar ve kaba bir biçimde görevinden alınıyor, eski kadroların çeşitli komisyon ve etkinliklerdeki görevlerine son veriyor.
  •          Bütün bunların sonucunda, o yıl ki Sakatlar Haftası'nda bir önceki yılı yineleyen bir meclis çıkarması yapılıyor. Çeşitli parti yöneticileri ve milletvekillerinin katıldığı panel, gerek hazırlıkların yetersizliği gerekse Altı Noktalı panel başkanının kaba, kaprisli ve pespaye yöneticiliği yüzenden tam bir rezalete dönüşüyor.
  •          "Yeni bir anlayış, yeni bir dönem" iddiasının süreç içerisinde kof bir iddia olduğu ortaya çıkıyor. Yeni yönetimin Altı Noktanın teorik hazinesine tek bir katkısı bile bulunmuyor. Yeni muhalefete öcü gözü ile bakılıyor. Muhalefet adeta takibe almıyor, çeşitli bahanelerle muhalefetin dernek içerisinde toplanma istemleri reddediliyor ve dernek olanaklarını kullanması olanaksız hale geliyor. Açıklık politikası yerine tam bir gizlilik ve kapalılık egemen. Eski kadrolar bırakın toplantıya katılmayı, toplantının yapıldığı daireye bile alınmıyorlar.

 

  •          İşler alabildiğine plansız ve programsız yürütülüyor. "Hani plan" sıkıştırması karşısında göstermelik bir plan karalaması sunuluyor; yazıldığı söylenip bir türlü açıklanamayan bir programdan söz ediliyor. Ama böyle bir program hiçbir zaman ortaya çıkmıyor.
  •          Bu çeşit uygulamalar karşısında yeni muhalefet hırçınlaşmaya başlıyor ve yeni yönetime sert eleştiriler yöneltiyor. Yeni yönetim, bu eleştirilerden yararlanmak yerine sürekli içine kapanıyor, genel üye toplantılarını seyreltmeye başlıyor. Zaten genel üye

toplantıları da yeni yönetimle yeni muhalefetin söz düellosu ve toz duman ortamında geçtiğinden üyeler yavaş yavaş dernek faaliyetlerinden uzaklaşıyorlar.

BURHANETTİN FANİ DÖNEMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Yukarıda sayılan olgulardan da anlaşılacağı gibi bu dönemde, eski faaliyetlerin yinelenmesinin yanı sıra bir duraklama eğilimi göze çarpmaktadır. Dernek, 1992 Nisanından önceki dönemi aşamadığı gibi, yer yer onun gerisine düşmeye başlamıştır. Tantana ile ileri sürülen iddiaların için bir türlü doldurulamamakta; perspektif yetersizliği, tekkecilik anlayışı, içe dönüklük dönemin egemen karakteri durumundadır. Henüz gerileme ile ilgili işaretler nüve halinde bulunmaktadır. Bütün bu nedenlerle dönemi, "duraklama dönemi" olarak adlandırmak anılan olgulara uygun düşmektedir.

1998 EYLÜL-2000 KASIM ARASI

SÜHA SAĞLAM'İN BAŞKANLIĞI DÖNEMİ:

DÖNEMİN OLGULARI:

  •          18-19 Ekim 1997 tarihinde gerçekleştirilen olağan genel kurulda başkanlığa gelen Burhanettin Fani, bir önceki bölümde anlatıldığı gibi 1998 yılı boyunca meydana gelen olaylar dolayısıyla yıpranıyor ve olağanüstü bir genel kurul zorunlu hale geliyor. 13 Eylül 1998 tarihinde yapılan bu genel kurulda, derneği krize ve kargaşaya sürükleyen muhalefetle geleneksel yönetim grupları, son meydan muharebelerinden birini gerçekleştiriyorlar. Geleneksel yönetim grubu, Süha Sağlam'm başkanlığında 5 oy farkla galebe çalıyor. Örgüt, küçük bir farkla da olsa oyunu istikrardan yana kullanıyor.
  •          Yeni yönetim ilk iş olarak, tüm şubeleri tek tek dolaşıyor ve krizin yarattığı tahribatı gidermeye, yaraları sarmaya çalışıyor. 22 Kasımda yapılacak olan Körler Federasyonu genel kurulunda görüşülecek tüzük değişikliklerinin gerekçelerini anlatıyor; profesyonel çalışma etrafında yaratılan dedikodu ve demagojinin olumsuz etkilerini silmeye uğraşıyor. Bu çabalarında başarılı da oluyor. Muhalefetin aleyhteki tüm propagandalarına rağmen 22 Kasımda yapılan Körler Federasyonu genel kurulu, büyük bir başarı ve görüş birliği içinde sonuçlanıyor. Şubelerle son derece sıcak ilişkiler kuruluyor.
  •          Yıl sonuna doğru 5 aydan fazla sürecek ve derneğin teorik gelişmesine üyelerin etkin olarak katıldıkları "Salı Toplantıları" başlıyor. En az 30-50 arasında dernek üyesinin katıldığı bu toplantılarda  1992-1998  arası dönem,  genel kurul aralıklarına ve genel

başkanlarına göre tek tek ele almıyor; bu dönemlerin karakteristik çizgileri, başarıları, hataları saptanıyor; büyük bir titizlikle dersleri derleniyor. Örgütün, çeşitli sorunları tartışılıyor ve çözüm yolları geliştiriliyor. Böylece geleneksel yönetim grubu, eski teorik üretkenliğine yeniden kavuşuyor.

  •          1999 yılının 22 Martında Ankara Şubesinin olağan genel kurulu yapılıyor. Taraflar, bütün güçleriyle bu genel kurula hazırlanıyorlar. Muhalefet son kozunu oynadığının bilincinde olarak kazanabilmek için her türlü yönteme başvuruyor, üyeleri kapı kapı dolaşarak geleneksel yönetim grubu ve şube başkan adayı Yıldırım Arkaya hakkında akla hayale gelemeyen iddialar ortaya atıyor. Yoğun bir yalan ve karalama kampanyası sürdürüyor. Genel kurul taraflar arasında son meydan muharebesi olarak göğüs göğüse yaşanıyor ve Yıldırım Alkaya başkanlığındaki liste 20 oy farkla seçimleri alıyor. Muhalefetin gösterdiği başarı da küçümsenecek gibi değil. 400'e yakın üyenin katıldığı genel kurulda, 176 oy almayı başarıyor. Buna rağmen, muhalefet içerisinde dernekten ayrılma konusu tartışmaya açılıyor,
  •          13 Eylül 1998 tarihinde yapılan genel kurulun aldığı karar uyarınca 9-10 Mayıs 1999 tarihinde gerçekleşecek olan teorik genel kurula hazırlıklar başlıyor. İstismar, profesyonel çalışma, konfederasyon-federasyon ve Altı Nokta ilişkileri ve yönetim sanatı konularında rapor hazırlamak üzere komisyonlar oluşturuluyor. Muhalefet önce kabul etmişken daha sonra komisyon çalışmalarına katılmayı reddediyor. Genel kurul, hazırlanan raporları iki gün boyunca tek tek ele alıyor ve tartışıyor. Yönetim sanatı konulu rapor dışındaki raporlar, bazı değişikliklerle kabul ediliyor. Bu genel kurul, Altı Noktanın çeşitli konularda aydınlanması ve teorik derinleşmesi yolunda son derece önemli bir aşamayı temsil ediyor.
  •          1999 yılı Ağustosunda muhalefetten küçük bir grup, birkaç sayfalık sözde bir deklarasyon yayınlayarak Altı Noktadan istifa ediyor. Böylece derneği, ortasından ikiye bölebileceklerini umuyorlar ama yanılıyorlar. Belirli bir süreç içerisinde götürebildikleri üye sayısı 30'u geçmiyor. Altı Nokta yönetimi, ayrılıkçıların iddialarını yanıtlamak ve iç yüzlerini iyice açığa çıkarmak için 90 dakikalık bir kaset bülten hazırlıyor; tüm örgüte dağıtıyor.

 

  •          Altı Nokta yeniden bölge eğitim toplantılarını başlatıyor ve çeşitli şubelerden 30-50 arasında üyenin katıldığı verimli eğitim toplantıları yapılıyor.
  •          Altı Noktanın çizgisindeki Körler Federasyonu, etkinliklerini büyük bir başarıyla sürdürüyor. Altı Nokta, federasyonun eylemlerine etkin bir biçimde destek veriyor.
  •          Altı Noktanın 1999 yılı Kasım’daki olağan genel kurulu bu koşullarda gerçekleşiyor. Yeni pratik ve teorik kazanımlarla sonuçlanıyor. Profesyonel çalışma yönetmeliği ve "Bilim ve Sanat Olarak Yönetim" raporu, tartışılarak büyük bir çoğunlukla kabul ediliyor. Süha Sağlam başkanlığındaki ekip, bazı değişikliklerle yeniden işbaşına geliyor. Bu genel kurul, Altı Noktadaki kargaşa, bölünme ve krizin sona erdiğinin, örgütsel birliğin ve istikranın sağlandığının net bir tablosunu sunuyor.
  •          17 Ağustos 1999 tarihinde Türkiye'yi derinden sarsan Marmara depremi, gerçekleşiyor. Bu yüzden tüm bağış kaynakları deprem bölgesine akıyor. Altı Noktanın bağış potansiyeli bir hayli düşüyor. O yılın sonlarına doğru hükümetin aldığı anti-enflasyonist önlemler nedeniyle faiz oranlarında hızlı bir düşüş kaydediliyor. Özellikle 2000 yılı başlarında bu eğilim hızlanıyor. Altı Noktanın bankadaki parasından elde ettiği gelir, artık giderlerini karşılamaya yetmiyor. Ekonomik bir kriz, kapıya dayanıyor.
  •          2000 yılı Şubatında toplanan dernek ve vakıf ortak toplantısı, kültür merkezindeki birimlerin kazançlarını ikiye katlamak için bazı önlemleri kabul ederken göz sağlığı merkezi ve özel eğitim merkezi gibi iki projenin hayata geçirilmesini karara bağlıyor.

Göz sağlığı merkezi için hazırlıklar başlatılıyor, yatırımlar yapılıyor. Fakat bu arada gerçekleştirilen bir yönetmelikle derneklerin ve vakıfların özel dal merkezi kurmalarının engellendiği fark edilemeyince sorunu çözmek için bir sürünceme dönemi başlıyor. Bu durum, bazı tersliklerle de birleşince gecikme, sıkıntı yaratmaya başlıyor. Terslikler birbirini izliyor ve ekonomik kriz derinleşiyor. Buna karşılık çözüm arayışları da hızlanıyor. Sonunda bir tıp merkezinin devralınması ve Emekli Sandığı ile sözleşme yapılarak işletilmesi yolunda ayrıntılı fizibilitesi yapılmış bir rapor dernek ve vakıf ortak toplantısında oybirliğine yakın bir çoğunlukla kabul ediliyor. Fakat bu sefer de tıp merkezi için kredi temin edilemiyor.

•   2000 yılı aynı zamanda Altı Noktanın kuruluşunun 50. yıldönümü dür. Dernek, 50.kuruluş

yıldönümünü büyük etkinliklerle kutlamaya ve kamuoyuna mal etmeye karar veriyor. Çeşitli dergi ve gazetelerde ücretsiz ilanlar yayınlanıyor. 50.yıldönümü için Türk Telecom ücretsiz posta pullan bastırıyor. Ahmet San'la yabancı bir kör sanatçının getirilmesi ve büyük bir organizasyon yapılması hususunda anlaşmaya varılıyor. Hose Feliciano ile irtibat sağlanıyor. Organizasyon için 15 Mayıs günü belirleniyor. Cumhurbaşkanı Süleyman Demirel organizasyon himayesini üstleniyor. Fakat dernek yönetimi, riskin büyüklüğünü gerekçe göstererek organizasyondan vazgeçiyor.


DEĞERLENDİRME

13 Eylül 1998 tarihinde yapılan genel kurulda Süha Sağlam ve ekibinin işbaşına gelmesiyle eskiden farklı yeni bir dönemin başladığı, yukarıda sıraladığımız nesnel olgularla saptanabilir. Bir önceki dönemde egemen olan kargaşa ve provokasyonlar sona erdirilmiş; merkeziyle, şubeleriyle örgütün almış yaralar sarılmaya başlanmış; iç barış ve istikrar sağlanarak adım adım ilerlemenin koşulları yaratılmıştır. Bu dönem, devraldığı kötü miras nedeniyle dernek yaşamında "atılım" diyebileceğimiz başarılara imza koyamamıştır ama örgüt için o gün yaşamsal olanı gerçekleştirmiş; kriz ve kargaşayı, örgüte telafisi olanaksız tahribat yaşatmadan aşmayı başarmıştır. Bu nedenle ana karakteri örgütsel birlik ve istikrarın sağlanmasıdır. Bu sayede örgütümüz, yeniden adım adım da olsa ilerleme olanağına kavuşmuştur. Daha sonraki atılımların alt yapısını oluşturmuştur. Mevcut ekonomik krizin, doğru bir kriz yönetimiyle aşılması ve derneğin kalıcı gelir kaynaklarına kavuşturulması halinde büyük bir atılımın başlayabileceği bugünden kestirilebilir.

DÖNEMİN DERSLERİ:

Dönemden çıkarılması gereken üç önemli dersin ve perspektifin bulunduğu kanısındayız. Bunlar:

Birincisi; ister örgütsel, ister teorik, ister ekonomik hangi anlamda olursa olsun, krizlerin mutlak değil, geçici olduğu; doğru bir program, kesin bir irade ve kararlı bir yönetimle ömürlerinin bir hayli kısaltılabileceği gerçeğidir. Son dört yıl içerisinde bu dersi doğrulayan bir birine karşıt iki olgu bulunmaktadır. 1997 ve 1998 yılının büyük bir bölümü örgüt-içi krizin derinleştiği ve doruk noktasına ulaştığı bir zaman kesitidir. Bu süre, bir örgütün ömrü için uzun sayılabilir. Krizin bu denli uzun sürmesinin en önemli nedeni, programlı bir biçimde, tam bir kararlılık ve cesaretle yönetilememiş olmasıdır. Burhanettin Fani başkanlığındaki ekip, böyle bir program, kararlılık ve cesaretten yoksundu. Evet, zaman zaman bazı provokasyonlara karşı otoriter tavır takınmış ve provokatörlerin direncini kırmayı başarmıştır. Ama bu sürekli olamamış; sık sık yalpalara rastlanmıştır. Yönetim kurulu, krizi aşmak için bir program oluşturmadığı gibi, şubelerle sıcak ilişkiler kurmaktan ve muhalefetin etkisini kıracak planlı çabalardan adeta kaçınmıştır. Böylece krizin gel-gitleri içerisinde bocalayıp durmuştur.

Buna karşılık, 1998 Eylülünde işbaşına gelen ekip, tam tersi bir örnek oluşturmuştur. İlk altı aylık çalışma planında önüne, krizi bertaraf edebileceği bir eylem programı koymuş; bunu kararlılık ve cesaretle uygulamıştır. Tek tek şubeleri dolaşarak muhalefetin gücünü


kırmış;   ardından   yoğun   bir   teorik   aydınlanma   süreci   başlatarak   krizin   kafalardaki yansımalarına da son vermiştir. İşte başarılı kriz yönetimi budur.

Dönemin olguları bölümünde açıkladığımız gibi, 2000 yılı ekonomik kriz başlangıcıdır. Fakat aynı zamanda Altı Noktanın 50.kuruluş yıldönümüdür. Bu iki olgu, birlikte mütalaa edilip kapsamlı ve kararlı bir kriz yönetimi uygulanabilirdi. Altı Noktanın 50.kuruluş yıldönümünün yaratacağı atılım ruhu ve enerjisi, ekonomik krizin çözümü için bir araç haline getirilebilirdi. Ama bu yapılamamıştır. Tam tersine bu doğrultudaki atılımın önü, yersiz bir cesaretsizlik yüzünden kesilmiş; bütün koşullar lehte oluştuğu halde bazı büyük organizasyonlar göze alınamamıştır. Böylece 50.kuruluş yıldönümünün ruhu da zayıflatılmıştır. Bu da kötü bir kriz yönetime örnektir.

Böylece Altı Noktanın gündemine kriz yönetimi kavramı girmiş bulunmaktadır. Kriz yönetiminin özellikleri, aşamaları, ilke ve yöntemleri ayrı bir araştırmanın konusudur. Altı Nokta bunu mutlaka yapmalıdır.

Dönemden çıkarılması gereken ikinci ders ise şudur:

Bazen bir ülkenin, bir örgütün kaderi tek bir kişinin şu ya da bu yöndeki iradesi tarafından belirlenebilir. Başka bir anlatımla, belirli bir andaki dengeyi şu ya da bu yönde bozan küçük bir ayrıntı, tarihin bambaşka bir yolda ilerlemesine yol açabilir.

Sözgelimi, 18-19 Ekim 1997 tarihinde gerçekleştirilen genel kurul, sadece iki oyla kazanılmıştır. Turhan İçli'nin, muhalif bir hatibin tahrik edici konuşması sırasında duygularına egemen olamayarak yuh çekmesi (sadece bu davranış bile) bir çok delege üzerinde olumsuz bir etki yapmış; muhalefetin güçlenmesine yol açmıştır. Bu genel kurul, hasbelkader iki oyla kazanılmak yerine, bir oyla kaybedilseydi ne olurdu? Kuşku yok ki, Altı Noktanın tarihi başka türlü yaşanır ve yazılırdı. Nasıl yaşanabileceğini ya da yazılabileceğini söylemek, elbette ki spekülasyondan ibarettir. Ancak bambaşka bir tarihin yaşanacağı ve yazılacağı kesindir

Keza, 13 Eylül 1998 tarihindeki genel kurul da öyle. Süha Sağlam değil de, arkasında Ömer İnal Durmuşların, Osman Nuri Bayrakların, Selim Abdillerin bulunduğu İlyas Akdağ ve ekibi işbaşına gelseydi ne gibi gelişmelerin olabileceği ve derneğin ne gibi durumlara düşebileceği, her sağduyu sahibi Altı Nokta üyesi tarafından kestirilebilirdi.

İşte bu yüzden, örgütsel süreçlerde, her olayı, her ayrıntıyı, her etkiyi yeterince düşünmek, hesaba katmak; genel program ve planların yanı sıra ayrıntıların da tahlilini yapmak; yönetsel süreçlerin çoğu zaman dikkat etmediğimiz incelikleridir. Büyük gelişmelerin, çoğu zaman ayrıntılarda gizli olduğu unutulmamalıdır.

Üçüncü ve diğerlerinden beslenen son ders ise şudur:


Süreçlerdeki nesnel ve öznel etmenlerin hesaba katıldığı, bilimsel bir analize dayanan doğru ve somut bir planla; bu doğrultudaki sabırlı, cesur ve kararlı bir pratikle üstesinden gelinemeyecek sorun yoktur. Çünkü yakından bakıldığında her sorunun, kendi çözüm yollarım da içinde barındırdığı görülür. Çözümün, sorunun içinden çıkarılması, bilimsel analizin işidir. Çözümün, güçler, olanaklar ve öncelikler çerçevesinde bir tasarıma dönüştürülmesi ve bu tasarımın soğukkanlılık, sabır, kararlılık ve cesaretle uygulanması, yönetim bilim ve sanatının işidir. Fakat her ikisi birden, pozitif ve iyimser bir yaklaşımın sonucudur. Bir sorunun çözülemeyeceği düşüncesi, sorunun çözümünü büsbütün olumsuz hale getirir. Artık çözümsüzlük, önlenemez bir yazgıya dönüşmüştür. Oysa, sorunun çözümünün olanaklı olduğunu, hatta sorunun bizzat içinde bulunduğunu bilmek, çözümün yol ve yöntemlerini aramaya, eğer bilimsel bir yaklaşım gösterebilirsek, bulabilmeye götürür bizi. Yani iyimserlik, akılla birleşince, başarı kaçınılmaz olur. Çoğu arkadaş, bu çeşit söylemleri, edebiyat ya da ajitasyon olarak görme eğilimindedir. Oysa kesinlikle öyle değildir Bu bir felsefedir. Süreçlere ve olaylara bakış tarzıdır. Tarihi yapanlar, gelecekten umutsuz olanlar değil; tarihe böyle bakmasını bilenlerdir. Çünkü son duruşmada karamsarlık ve umutsuzluk, çözümsüzlük ve teslimiyetin; iyimserlik ve umut ise, yazgımıza ve geleceğimize egemen olabilmemizin kapılarını zorlar.

Bugüne dek, Altı Noktanın tarihini yapanlar, umutla, iyimserlikle ve mücadeleyle yapabilmişlerdir bu tarihi. Bu yüzden aramızda yayılmaya çalışılan umutsuzluk ve karamsarlık teorilerine asla prim verilmemelidir.

İKİNCİ PROGRAM DÖNEMİNİN GENEL DEĞERLENDİRİLMESİ

Altı Nokta, iki uzun vadeli program dönemini geride bırakmış bulunuyor. 2001 yılma girerken üçüncü uzun vadeli program döneminin öngörebildiğimiz niteliklerini ve görevlerini tartışıyoruz. Görüldüğü gibi her iki dönem de ortalama olarak sekiz yıl sürmüş. Biz, bu dönemler sekizer yıl olsun diye planlamış değiliz. Geride kalan dönemleri eleştirme, derslerini değerlendirme ihtiyacı, 8-9 yıllık periyotlarla ortaya çıkmış. Demek ki, bizim örgütsel pratiğimizde uzun vadeli program hedefleri nesnel olarak 8 yıllık bir süreye karşılık gelmektedir. Yani ortalama olarak 4 genel kurul yaşandıktan sonra güçlerin aşındığına, sorunların derinleştiğine ve geçmişin kritiğinden ve derslerinden ışık ve hız alarak geleceği yeniden kurgulamak ihtiyacının kendisini hissettirdiğine tanık oluyoruz. Böylece Altı Noktanın kısa, orta ve uzun vadeli plan dönemlerinin standardı, örgütsel pratiğimiz içerisinde kendiliğinden oluşmaktadır. Bu durumda iki yıllık bir süre kısa, dört yıllık bir süre orta ve


sekiz yıllık bir süre uzun vadeli program dönemi olarak kategorize edilebilir. Bundan sonraki çalışmalarımızda bu ölçülen göz önünde bulundurmamız yararlı olacaktır.

1992 YILI PROGRAMINA KISA BİR BAKIŞ

1992 Programı, 1984'de hazırlandığı halde 1986'da basıldığı için "1986 Programı" olarak anılan programın değerlendirilmesiyle başlıyor. Bu programın önemine, kazanımlarına ve yetersizliklerine vurgu yapıyor. Daha sonra 1984-1992 döneminin kritiğine geçiliyor. Yaşanan 8 yıllık süreç, dört ana döneme ayrılarak inceleniyor ve her dönemdeki başarılar ve zaaflar ele alınarak döneme damgasını vuran karakteristik çizgiler ortaya çıkarılıyor.

3. bölümde geçmiş deneyimlerden elde edilen yeni perspektif ve ilkeler formüle ediliyor. Böylece 1984'ten itibaren oluşturulmaya başlanan Altı Nokta İlke ve Perspektifleri tamamlanıyor.

Yeni dönemin niteliğine ve görevlerine vurgu yapan son bölüm ise, 1992 ile başlayan bu yeni dönemin niteliğinin, o güne kadar ki bilgi, deneyim ve kadro birikiminin önümüze koyduğu nesnel bir aşama olarak atılım ve kurumsallaşma olacağına dikkat çekiyor.

1992 Programı, Altı Nokta Körler Derneği'nin tarihinde önemli bir teorik kazanım oluşturuyor. Bu çalışmayla ilk kez yakın tarih incelemeleri başlatılmış; dönemler tek tek irdelenerek mercek altına alınmıştır. 1986 Programıyla oluşturulmaya başlanan Altı Nokta İlke ve Perspektifleri 8 yıllık deneyimin derslerinden yararlanılarak geliştirilmiştir. Başlayacak olan yeni sürecin kurumsallaşma doğrultusunda gelişeceği tespiti daha sonraki örgütsel pratik tarafından bütünüyle doğrulanmıştır. Üstelik bu doğrulanma, o gün işbaşındaki ekibin başarısızlığından doğan zaman kaybına ve daha sonraki süreçte başlayan örgütsel krize rağmen gerçekleşmiştir. 1992 Programı, önümüzdeki dönemin niteliğini doğru bir biçimde saptarken daha çok nesnel kriterlere (bugüne kadar ki bilgi, deneyim ve kadro birikimine ve körler kitlesinin gereksinmelerine) dayanmıştır. Öznel durumun buna karşılık verememesi halinde meydana gelebilecek gecikme ve tahribata da dikkat çekmiştir.

Programda soru şöyle yöneltilmektedir: "Bu zorunluluğun emrine uyulmazsa ne olur? Bu sorunun yanıtı ise şöyle verilmektedir: "Güçler ve olanaklar dağılır; istek ve moral kaybolur; boşluklar mücadelemize zararlı anlayış ve öğeler tarafından doldurulur ve yeniden aynı koşulları yaratmak için kahırlı mücadelelerle dolu uzun yıllar gerekir."

Daha sonra meydana gelen olgular, bu tespitin ne denli doğru olduğunu çarpıcı bir biçimde kanıtlamıştır.  Gerçekten de  1992 yılında işbaşına gelen yönetim, yeni dönemin


gerektirdiği görevleri başaramayınca, çözülme, dağılma ve çürüme başlamış ve Altı Nokta yaklaşık 2 yılını kaybetmiştir. Bilgi, deneyim ve kadro birikiminin önümüze koyduğu "atılım ve kurumsallaşma" ihtiyacı, ancak bu birikimi temsil eden bir ekibin işbaşına gelmesi ve planlı bir çalışmayı başlatmasıyla karşılanabilmiş; 1994 ve 1995 yıllarında geniş bir teorik atılıma eşlik eden örgütsel ve maddi planda büyük bir ilerleme kaydedilmiştir.

1996 yılının ortalarında Altı Nokta yeni bir olguyla karşı karşıya gelmiştir: Örgütsel kriz. Altı Noktayı 1984'lerde yeniden kurup gelişmesini sağlayan kadro, kendi içinde önce düşünsel, sonra da örgütsel planda bölününce baş gösteren kriz, daha sonraki yıllarda derinleşerek devam etmiş ve tüm mantıksal sonuçlarına ulaşıncaya dek örgüt, büyük bir sarsıntı geçirmiştir.

Öncü kadronun çoğunluğu, başlangıçta ortaya çıkan bu krizin niteliğini kavrayamamış; başka bir anlatışla krizi ciddiye almamış; kriz derinleşip sarsıcı boyutlara ulaşınca da onu kısa sürede kontrol altına almak mümkün olamamıştır. Öncü kadro, giderek derinleşen krize karşı, bilinçli bir kriz yönetimiyle değil, tarihinden kaynaklanan birikim ve irade gücüyle direnmeye çalışmış; bereket ki bu direnme sayesinde kriz yaratan öğelerin örgütü, bütünüyle tahrip etmesinin önüne geçilebilmiştir. 1998 Eylülünde işbaşına gelen ekip ise, bilinçli ve planlı bir kriz yönetimini başlatarak, krize yol açan öğeleri etkisizleştirmiş; örgütsel birliğin ve iç barışın egemenliğini sağlayabilmiştir.

Burada iki husus dikkatimizi çekmektedir. Birincisi, bu 8 yıllık dönem içerisinde zaman kaybına ve uzun süre devam eden krize rağmen tarihinden kaynaklanan büyük potansiyeli sayesinde Altı Noktanın ilerlemeye devam etmesidir. Bu durum 1992 Programının yeni dönemin niteliğine ilişkin tespitini doğrulamaktadır. Dönem, her şeye rağmen "atılım ve kurumsallaşma" yönünde gerçekleşmiştir.

Dikkat edilmesi gereken ikinci husus ise şudur: Biçimi ve niteliği ne olursa olsun her kriz mutlaka ciddiye alınmalı; krizin ayrıntılı tahlili yapılmalıdır. Krizi çözecek yöntemler bu tahlilden çıkarılmalıdır. Çünkü her kriz, o krizin niteliğine ve biçimine uygun düşen yöntemlerin kullanılmasıyla çözülebilir.

1992 Programı, yeni dönemin niteliğinin "atılım ve kurumsallaşma" olacağını belirtirken döneme uygun görevleri dört başlık altında toplamaktadır.

  1.   Kitleselleşme
  2.               Profesyonelleşme
  3.               Programlı-Planlı-Projeli Çalışma
  4.               İhtisaslaşma

Bu görevler açısından geçtiğimiz 8 yılın görüntüsü nedir?

Bu 8 yılda Altı Nokta, şube sayısı bakımından 2,5; üye sayısı bakımından ise 3 misli büyümüştür. Bu, her şeye rağmen iyi bir gelişmedir. Ancak kuşku yok ki, bizim hayalimizde 2000'îi yılların Altı Noktasının 10 binlerin örgütü olması yatmaktaydı. Ne var ki, 2 yıla yakın zaman kaybı ve 3 yıla yaklaşan örgütsel kriz, bu düşümüzün gerçekleşmesini önlemiştir. Ancak Altı Nokta geçmiş yıllarıyla ve diğer kör örgütleriyle kıyaslandığında bu dönemde yine de başarılı sayılabilir. Çünkü bugün hala örgütlü körlerin yarısı Altı Noktanın üyesidir. Geriye kalan yarısı ise, 11 dernek arasında paylaşılmaktadır. Bu başarıya, Altı Noktanın bu dönem içerisinde dostlarıyla birlikte istismarcı Körler Federasyonu'nu fethederek demokratik, merkezi bir örgüt haline getirmesi ve bu federasyon aracılığıyla örgütlü özürlü hareketi ve uluslararası örgütlü kör hareketi içerisindeki etkisini artırmasını da eklemek gerekir.

Öte yandan Körler Federasyonu tarafından gerçekleştirilen iki araştırmada da göstermektedir ki, Altı Nokta ülkemizde en çok tanınan kör örgütü durumundadır. Halkın belleğinde kör deyince, Atı Noktanın canlanması rastlantısal değil, Altı Noktanın etkin çalışmaları sayesindedir.

8 yıllık dönemde, profesyonel çalışmanın gereken ölçülerde uygulanabildiği kesinlikle söylenemez. Bunun başlıca nedeni, örgütümüzde kriz yaratan unsurların profesyonelleşmeye karşı uzun süre direnmeleri ve bu hususta yaydıkları yalan, demagoji ve karalamanın örgütümüzü ciddi boyutlarda etkilemiş olmasıdır. Bu nedenle profesyonel çalışmanın ilke ve kuralları, ancak son yıllarda bir yönetmelik haline getirilebilmiştir. Hangi nedenle olursa olsun, profesyonel çalışmanın öngörüldüğü ölçülerde sağlanamadığı, başarılarımızın yetersizliğinde bunun önemli bir payının bulunduğu açık yüreklilikle kabul edilmelidir.

Planlı ve projeli çalışmaya gelince; Atı Nokta bu 8 yılın son 6 yılında hemen her dönem, 6'şar aylık planlarla çalışmıştır. Ancak projeli çalışmanın son 4 yıl içerisinde uygulanabildiği, bu 4 yıl içerinde ise özellikle kültür merkezinin birimlerinin oluşturulmasına yönelik projelerin ağırlık kazandığı bir gerçektir. Gelir getirici yatırım projeleri son derece eksik ve yetersiz kalmıştır. Oysa 1992 Programı, kalıcı gelir kaynaklarına duyulan ihtiyaca vurgu yapmaktadır. Hazır kaynakların kullanılmasının kolaylığı, faiz ekonomisine bel bağlanması, özellikle 3 yıl süren krizin yarattığı istikrarsız ortam ve başta vakıf ve genel koordinatörlük olmak üzere yöneticilerin bu istikrarsız ortam içerisinde krizin bir parçası haline geldikleri için gelir kaynaklan konusunda kafa yormada yetersiz kalmaları, kalıcı gelir projelerinin yaşama geçirilemeyişine yol açmıştır.

Yukarıdaki bölümlerle yaptığımız tespitlere göre derneğimiz, 1998 Eylülünden başlayarak bir istikrar ve iç barış sürecine girmiştir. Bunun doğal sonucu olarak, bir önceki


dönemde istikrarsızlık nedeniyle ele alınamayan kalıcı gelir kaynaklarına yönelik projelerin bu dönemde ele alınması beklenirdi. Ne yazık ki, bu yapılamamıştır.

Ulusal kurtuluş mücadelemiz kazanıldıktan, bağımsızlık elde edildikten ve ulusal birlik sağlandıktan sonra sıra ekonomik kalkınmanın gerçekleştirilmesine gelmiştir. Büyük önder, ekonomik bağımsızlık olmadan siyasal bağımsızlığın korunamayacağına vurgu yapmış; bu yüzden Cumhuriyet ilanının hemen ardından İzmir'de İktisat Kongresi'ni toplamıştır.

Ne yazık ki, örgütsel birlik sağlanmış ve barış ortamı tesis edilmiş olmasına rağmen, bizim iktisat kongremiz gerçekleştirilememiştir. Bu son derece önemli bir zaaftır. 1999 Kasımından önceki veya hemen sonraki aylarda kalıcı gelir kaynaklarının sağlanması, birinci gündem maddesi olması gerekirken bir bütün olarak yönetici kadro, kriz unsurlarına karşı elde ettiği başarıdan dolayı adeta bir zafer sarhoşluğu içerisine girmiş, gevşemiş ve 2000 yılı başlarında baş gösteren ekonomik krize hazırlıksız yakalanmıştır. Bu krizi çözmek için, 50.kuruluş yıldönümünün yaratacağı olanakları ve enerjiyi de kullanamayınca ve çeşitli terslikler üst üste gelince kriz, 2000 yılı boyunca kendini hissettirmiştir.

 

İhtisaslaşma (uzmanlaşma) konusu ise, bütünüyle profesyonel kadro sorunuyla bağlantılı olduğundan profesyonel kadronun sınırlılığına paralel olarak o da sınırlı kalmıştır. Topu topu 3-4 profesyonelin nitelik ve yeteneklerine göre gerçekleştirilen uzmanlık alam tüm gereksinmelerimize karşılık vermekten uzaktır. Profesyonel kadronun sınırlılığı yüzünden bir kişinin üzerine birbirinden farklı pek çok görev yüklenmekte; bu yük altında çalışmak zorunda kalan profesyonel, belirli bir alanda uzmanlaşamamaktadır. Dolayısıyla uzmanlaşma, çok genel çizgilerle birbirinden ayrılan alanlara ilişkin olarak uygulanabilmektedir. Genel kadro sıkıntısı nedeniyle, gönüllü çalışmalarda da uzmanlaşma eğilimi ağır ilerlemektedir.

 

Özetlemek gerekirse, ikinci uzun vadeli program döneminin görevleri bütünüyle doğru tespit edilmiş olup, eldeki maddi ve kadroya ilişkin olanaklar ile derneği uzun süre sancılandıran süreğen krizler, bu görevlerin yeterince yerine getirilmesini engellemiş bulunmaktadır. Bu yüzden atılım ve kurumsallaşma ihtiyacı hala sürmektedir ve 2000'li yılların üçüncü uzun vadeli çalışma programının temel eksenini oluşturmaya devam etmektedir.

 

2000'Lİ YILLARIN UZUN VADELİ PROGRAM HEDEFLERİ 4-

 

Son 8 yılımızı değerlendirdiğimiz bir önceki bölümde, kendi öz pratiğimizden çıkardığımız nesnel sonuçlara göre kısa vadeli program döneminin ortalama 2, orta vadeli program döneminin ortalama 4 ve uzun vadeli program döneminin ortalama 8 yıla karşılık geldiğini saptamıştık. Demek oluyor ki, önümüzdeki uzun vadeli dönemi tasarlarken ortalama 8-10 yıllık bir dönemi göz önünde bulundurmamız gerekmektedir.

2000'li yılların görevlerini görüşürken daha önceki dönemlerden farklı olarak bir olguyu dikkatten uzak tutmamak yararlı olabilir. Bu olgu, Körler Federasyonudur. Gerek 1984; gerekse 1992 Programlarını tartıştığımız dönemde Körler Federasyonu, istismarcı anlayışların elinde tutsaktı ve biz kendimizi Körler Federasyonunun görevlerini de üstlenecek biçimde yapılandırmaya gayret göstermekteydik. Demokratik merkezi örgüt vurgusu, özellikle Altı Nokta için yapılmaktaydı. Oysa bugün uzun mücadelelerle kazanılmış ve doğru bir yörüngeye girmiş olan bir federasyonumuz var ve demokratik merkezi örgüt gereksinimine karşılık veren nitelikler taşıyor. Bu durum karşısında bizim kendimizi federasyonun yerine koyup onun görevlerini üstlenmeye çalışmamız, gereksiz enerji sarfiyatından başka bir şey olamaz. Günün birinde federasyona bağlı demekler arasında var olan görüş ve karakter farkları silinmeye başlar ve Altı Noktanın temel görüşleri bu örgütün tüm bileşenlerinde egemen haline gelirse, Altınokta bundan dolayı sadece mutluluk duyar. Çünkü kendisi, federasyon kimliği üzerinden körlerin biricik demokratik, merkezi örgütü konumuna yükselmiş olur. O gün adı "Altınokta" olmuş ya da olmamış hiç mi hiç farketmez. Yeter ki, bu süreç kendi doğal akışı içerisinde ilerlesin ve birleşim iknaya ve gönül rızasına dayansın. Bu yüzden bugün tüm dernekleri kanun zoruyla bütün farklılıklarına rağmen bir araya getirmeye zorlayan "ulusal tip" örgüt anlayışını reddediyoruz. Bu model, kaçınılmaz olarak birilerinin diğerleri üzerinde baskısı ve egemenliği anlamına gelecektir.

Federasyon olgusuna dikkat çektiğimize göre, bugün federasyon ve Altınokta’nın görevlerini birbirinden ayırt etmeye çalışmalı ve bu iki örgüt arasındaki sınır çizgilerini doğru belirlemeliyiz.

Özetle, görev tanımlarını yapmamız gerekirse:

Federasyon:

1-Körlük alanındaki ulusal politikaları oluşturur

2-Örgütlü kör hareketinin tüm bileşenlerim koordine, sevk ve idare eder

3-Örgütlü kör hareketinin bileşenleri arasındaki ilişkileri, ikna ve karşılıklı etkileşim temelinde azami uyum ve işbirliği perspektifiyle düzene koyar.

4-Ulusal özürlü hareketi içerisinde örgütlü kör hareketim temsil eder

5-Uluslararası platformlarda ülkemizin örgütlü kör hareketini temsil eder

 

Bu görevlere, daha alt başlıklar halinde başkalarını da ilave etmek mümkündür. Ancak temel görev tanımları bunlardır.

Altı Nokta Körler Derneği ise:

1-Ulaşabildiği her yerdeki örgütsüz körleri, kendi bünyesine alır ve örgütler

2-Körleri, kendi kendilerini yönetme pratiğini, iş, eğitim, sosyal güvenlik temelinde özürlü hakları mücadelesini ve yurttaş olma bilincini geliştirerek eğitir.

3-Ulusal politikaların oluşturulması ve özürlü hakları mücadelesi sürecinde Körler Federasyonuna etkin katkıda bulunur ve öncülük eder

4-Doğrudan doğruya ya da kuracağı kuruluşlar aracılığıyla körlere yönelik somut hizmetler sunar

 

Görüldüğü gibi Altı Nokta, örgütlenmenin, bilinçlendirmenin, mücadelenin ve hizmetin alt yapışım: federasyon ise üst yapışım oluşturur.

Bu görev tanımı çerçevesinde Altı Noktanın uzun vadeli, 2000'li yılların programını aşağıdaki gibi öngörüyoruz.

1. Örgütlenme: Bilindiği gibi ülkemizde 650 bin dolayında kör ve az gören yaşıyor. Bunların yaklaşık %42'si 18 yaşın altında. Bu durumda örgütlenme yaşında 375 bin görme engelli bulunuyor ülkemizde. Altı Noktanın bugün örgütleyebildiği kör ve az gören sayısı ise, 4 bin dolayındadır. Demek oluyor ki, Altı Nokta kör ve az görenlerin ancak %1’inden biraz fazlasını örgütleyebilmiştir. Bu son derece yetersiz bir orandır. Elbette ki körlerin örgütlenmesinin önünde pek çok engel bulunmaktadır. Birçoğu eğitimsiz olduğu için örgütlenmenin gereğini kavrayamamaktadır. Birçoğu kırsal bölgelerde yaşadıkları için dünyadan ve kör örgütlerinden bihaberdirler. Bir bölümü asalaklığa alıştıklarından örgütlenmeye istekli ve yatkın değillerdir. Nihayet bir kısmı da, örgütlenme ve mücadelenin somut yararlarını ve sonuçlarım göremedikleri için umarsızdırlar. Buna rağmen Altı Nokta ışıktır ve en kör karanlıkları yarmasını, kendisini ücra köşelere taşımanın yollarını bulmasını bilmelidir.

Altı Nokta önüne, 2008 yılı sonuna dek 20 bin üyeli bir örgüt olma hedefini koymalıdır.

Bugün Altınokta’nın 81 ilden 25'inde şubesi bulunmaktadır. Bu da son derece yetersiz bir sayıdır. İstatistik olarak körlerin, tüm kentlere yaklaşık nüfusları oranında dağıldığı varsayılırsa her kentte körlerin örgütlenmesinin koşulları var demektir. Eğitimli ve öncü kör yoğunlaşmasının yaratacağı sapma dışında, yaklaşık doğru bir saptamadır bu. Hatta bazı büyük ilçelerde bile körlerin örgütlenmesinin koşulları mevcuttur. Önemli olan buralardaki örgütlenme elemanlarım uzmanca bir çalışmayla bulup ortaya çıkarmaktır.

Uzun vadeli program perspektifi çerçevesinde Altı Nokta tüm kentlerimizde, büyük ilçelerimizde şube kurma hedefini benimsemelidir. Bu, bugünkü gücünü dörde katlamayı gerektirir sadece. Bu tempo, yıllık %20 büyüme anlamına gelmektedir.

Örgütlenmenin bir başka boyutu da alan örgütlenmeleridir. Altı Noktaya bağlı ya da onun temel çizgisini izleyen aile örgütlenmeleri, gençlik, kadın ve meslek örgütlenmeleri de Altı Nokta örgütlülüğün kapsamına girmektedir. Altı Nokta gücünü ve etkinliğini sadece kendi ve şubeleri aracılığıyla değil, aynı zamanda bu çeşit alan örgütleri aracılığıyla da geliştirebilir. Bu anlamda aile örgütlenmesinin yaygınlaştırılması ve var olan biçimiyle güçlendirilmesi Altı Noktanın görevleri arasındadır. Uzun vadeli program hedefleri içerisinde aile örgütlenmesinin bir baskı gücü düzeyine ulaşması ve her körler okulunun bulunduğu ilde ya da ilçede bir şube açması hedeflenmelidir. Hukukçu, öğretmen, santralci, toplum bilimci vb. körler derneklerinin ya da demeğe bağlı grupların oluşturulması başarılmalıdır.

2. Bilinçlendirme: Altı Nokta, körleri örgütlemekle yetinemez. Aynı zamanda onların kendi hak ve çıkarlarının farkında olan, mücadeleci, toplumla kaynaşık ve barışık, demokratik düşünce ve davranış sahibi bireyler olarak yetişmelerini sağlamalıdır. Bu amaç bilinçli, sistemli ve sürekli bir eğitim faaliyeti, etkin ve çekici bir yayın faaliyeti ve toplu eylemlilik ve etkinlik süreci ile sağlanabilir. Daha da açarsak;

a) Bilinçli, sistemli ve sürekli eğitim faaliyeti

Altı Nokta 1995 yılı Ocağında başlattığı ve zaman zaman yinelediği merkezi ve bölgesel eğitim çalışmalarım daha sistemli ve sürekli hale getirmeli; giderek bölgesellikten yerelliğe dönüştürmeli. Bütün bu deneyimlerden soma merkezi bir demek okulu kurmalı; bu okulda bilinçli ve mücadeleci demek önderleri yetiştirilmeli; bu okul yatılı olmalı ve en az bir aylık eğitim programları uygulamalıdır.

b)Altı Nokta yayın çalışmalarım daha etkin, çekici ve çeşitli bir hale getirmelidir. Altı Noktanın Sesi yeni baştan ele alınmalı; daha kapsamlı ve profesyonel bir anlayışla, mürekkep, Braille ve sesli olarak çıkarılmalıdır. Okuyucu kitlesini genişletmeli ve okuyucu katılımını yükseltmelidir. Altı Noktanın Sesi'nin yanı sıra kör çocuklara, gençlere ve kadınlara yönelik Braille ve sesli periyodikler çıkarılmalıdır.

Eğitim ve kültür merkezi bünyesindeki Braille matbaanın ve kitap kayıt stüdyolarının kapasitesi ve sayısı arttırılmalı, tüm Türkiye'nin ihtiyaçlarına karşılık verecek bir ulusal matbaa ve kütüphane boyutuna ulaştırılmalıdır.

Altı Nokta, her seminerini, konferansım, genel kumlunu bir kitap halinde basarak yayın portföyüne eklemeli; körlükle ilgili tercüme ve telif yapıtlar yayınlamalıdır. Altı Nokta Yayınları, başlı başına profesyonel bir ünite haline getirilmelidir.

Ayrıca Altı Nokta, her eylemim ve etkinliğini video, fotoğraf, ses kaydı ve CD olarak belgelemeli ve bunları sağlıklı bir arşiv sistemi içerisinde korumalıdır.

c) Eylem ve etkinliklerin bir eğitim aracı olabilmesi, gerek hazırlıkları sırasında gerekse sonuçlandıktan soma değerlendirme aşamasında eyleme katılan kitle ile paylaşılmasına bağlıdır. Bu yüzden her eylem öncesinde uygun biçimler yaratılarak en geniş kitlenin görüşleri alınmalı; eylem ve etkinliklerden soma yine uygun biçimler çerçevesinde ortak değerlendirmeler yapılmalıdır. Bu biçimler genel kurul, genel üye toplantıları, söyleşiler olabileceği gibi dergimizin sayfaları da olabilir. Bütün aşamalarıyla kitlemiz tarafından yaşanmış ve paylaşılmış bir eylem, bir dizi kitaptan çok daha eğitici olabilir.

3.İtici güç ya da öncü olma misyonu: Öncülük, bir iddia değildir. Her şeyden önce bir eylemdir. Örnek olma davranışı ya da eylem ile kanıtlanmayan öncülük, boş ve kof bir gevezelikten öteye geçemez. Altı Nokta öncülüğün gevezeliğini değil, eylemini yapmalıdır. Altı Nokta kumlusundan bu yana hem örgütlü kör hareketinin hem de örgütlü özürlü hareketinin öncüsü olagelmiştir; iddiasıyla değil, eylem ve etkinlikleriyle. Büyük bir gururla ifade edebiliriz ki, tüm kör örgütlerinde körlerin söz ve karar sahibi olması, hakların mücadele edilerek elde edilebileceği perspektifinin yaygınlaşması, istismarcı ve himayeci örgütlenmelerin giderek daha çok güç yitirmesi, hükümetlerin, parlamentonun ve kamuoyunun, 1991'den itibaren süregelen eylem ve etkinlikler sayesinde özürlü hakları konusunda duyarlı hale getirilmesi, diğer özürlü örgütlerinin de kıyısından köşesinden hak arama mücadelesine katılmaya başlaması, özetle, bu gelişmelerin tamamı, Altı Noktanın öncülük misyonunun parlak bir zaferidir. Bugün körlerin demokratik merkezi örgütü konumuna yükselmiş ulusal ve mücadeleci bir federasyonumuz varsa, bunun Altı Noktanın öncü rolü sayesinde elde edilebildiğini söylemekte hiçbir tereddüt yoktur.

 

2000 'li yıllarda Altı Noktanın bu misyonu, Körler Federasyonu içerisinde de sürdürülmelidir. Altı Nokta, bütün maddi ve manevi birikimini seferber ederek Körler Federasyonu'na katkıda bulunmalı; ona her defasında daha ileri hedefler göstermeli; eylem ve etkinliklerine var gücüyle katılmalıdır. Körler Federasyonunun tökezlediği ya da mücadeleyi geriye çektiği durumlarda, kuşku yok ki Altı Nokta kendi bağımsız eylemini organize etmelidir. Çünkü Körler Federasyonunun, körlük alanındaki mücadele yeteneğini yitirdiği koşullarda bu alandaki öncülük misyonu kaçınılmaz olarak Altı Noktanın omuzlarına binecektir. Bu misyona Altı Nokta 1991'den 1993'e dek Demokratik Kör Demekleri Birliği'nin kuruluşuna ve eylemlerine omuz vererek; 1994'den 1996 başına dek özürlüler platformunu kurup yöneterek yerine getirmiştir. Bundan böyle de Körler Federasyonu içerisinde diğer dost örgütlerle dayanışma halinde onu yönlendirip yöneterek yerine getirecektir. Elbette ki onun, özürlü hakları önünde ayak bağı olmaya başlaması halinde kendi bağımsız eylem çizgisini yaşama geçirmesi sadece bir zorunluluk değil, aynı zamanda bir görevdir.

Öncü olmak, örnek olmak demektir çoğu zaman. Öncü olunarak örnek, örnek olunarak öncü olunabilir. Altı Nokta bunu en çarpıcı biçimiyle 1998 tarihinin 22 Kasımında yapılan Körler Federasyonu genel kurulunda göstermiştir. Tüm örgütlerin güçleri nispetinde yönetimde yer almaşım ve kendi gücünü azami %49 olarak sınırlamasını savunarak, bu yöndeki federasyon tüzük değişikliklerim, kendi muhalefetinin "Altı Noktayı satıyorsunuz" yaygaralarına kulaklarım tıkayarak, genel kuruldan geçirmiş; tüm diğer derneklere örnek olmuştur. Böylece hegemonya peşinde koşmadığım, demokratik örgütlü kör hareketini mücadeleci bir temelde tüm derneklerle birlikte yönetmeyi arzu ettiğini, görüşlerini zorla değil, ikna yoluyla benimsetmek istediğini dosta düşmana kanıtlamıştır. Yarattığı bu örnek sayesindedir ki, Altı Nokta bugün, Körler Federasyonunu oluşturan derneklerin %80 ile dosttur; diğerleriyle ise uygar ilişkiler içerisindedir. Yine bu örnek sayesindedir ki, Türkiye Sakatlar Konfederasyonundan aynı şekilde davranmasını, başı dik ve alnı açık olarak isteme hakkım elde etmiştir.

 

Bazı arkadaşlarımız federasyonun çağrılarına Altı Noktanın büyük kalabalıklarla katılmasına, diğer örgütler az katılıyor gerekçesiyle karşı çıkmaktadırlar. Bu arkadaşlar, Altı Noktanın öncü rolünün kitlesel katılım ve etkinlikleriyle de ifade edilmesi gerektiğim ve böyle davranırsa demokratik kör hareketinin öncüsü konumunda kalabileceğini anlamıyorlar. Altı Nokta, örgüt bencilliğinin ve dar görüşlülüğünün şiddetle karşısındadır. Bugüne kadar olduğu gibi bundan somaki süreçte de örnek ve öncü davranışlarıyla gerek kendi içindeki gerekse dışındaki bu çeşit eğilimlere karşı mücadele edecek; ne ad altında olursa olsun körlerin ve giderek tüm özürlülerin demokratik ve mücadeleci birliğini yaratacaktır.

4. Hizmet örgütü olarak Altı Nokta: Altı Nokta kendisini, sadece düşüncede ve mücadelede öncü olarak değil, aynı zamanda hizmette de öncü bir örgüt olarak ortaya koymuştur. O, ilk körler okulunu açan, ilk özel eğitim bölümünü kuran, ilk korumalı iş yeri denemesini yaşama geçiren, ilk körler vakfına önayak olan, ilk kampanyayı düzenleyen ve ilk rehabilitasyon merkezini oluşturan, ilk sesli gazeteyi çıkaran ve ilk eğitim ve kültür merkezini hizmete sunan örgüt unvanını taşımaktadır. Burada iki önemli noktanın altım çizmemiz gerekmektedir.

Birincisi, anayasamıza göre Türkiye Cumhuriyeti Devleti bir sosyal devlettir. Bu nedenle onun gereklerini yerine getirmesini, eğitim, kültür ve rehabilitasyon merkezleri açmasını ve başka hizmetler sunmasını ondan beklememiz ve bu doğrultuda basınç yapmamız en doğal hakkımızdır. Ancak devlet bunu yapmadığı sürece elimiz kolumuz bağlı oturmamız, körleri bu hizmetlerden yoksun kalmaya mahkum etmemiz anlamına gelmektedir ki bu, pek akıllıca bir yol sayılamaz. Altı Nokta tüm hizmet alanlarında örnekler yaratmaya devam etmelidir. Bu arada devlete, sosyal devlet olduğunu sık sık anımsatmak ve çeşitli biçimlerde baskı yapmak zaten asli görevimizdir.

Altını çizmek istediğimiz ikinci husus şudur: Altı Nokta büyük özveri ve emekle ortaya çıkarttığı hizmet kuruluşlarını bugüne dek hep Lionslara veya devlet kuruluşlarına teslim etmiştir. Bu son derece yanlış bir tutumdur. Bu çeşit hizmet kuruluşlarında Altı Noktanın yönlendiriciliği ve denetimi zorunludur. Bu, ödün verilmemesi gereken bir ilke olmalıdır. Ancak o zaman bu kuruluşlar canlı, işlevsel, yaratıcı, bürokrasinin çürümüşlüğünden yakayı kurtarmış hizmet birimleri olabilirler.

Bu hususların ışığında önümüzdeki 8-10 yıllık uzun vadeli periyot içerisinde Altı Noktanın aşağıdaki hizmet alanlarını projelendirmesini ve bu projeleri gerçekleştirmesini öngörüyoruz.

Ulusal ve kapsamlı bir körler matbaası ve kütüphanesinin kurulması

Körlerin temel araç-gereçlerini üreten ve pazarlayan bir merkezin açılması

Müzik, yabancı dil, masörlük, bilgisayar programcılığı ve çeşitli montaj işlerinde eğitim veren bir mesleki rehabilitasyon merkezinin hizmete açılması

Körlükle ilgili her türlü projenin ve standardın geliştirileceği bir körler enstitüsünün kurulması

Göz sağlığı merkezi, yerleşik ve gezici göz hastanesi ve göz akademisi gibi göz sağlığım koruyucu ve körlüğü önleyici kuruluşların meydana getirilmesi

Büyük projeler, en başta büyük heyecan ve atılım ruhuyla; soma ise, büyük gelir kaynaklarıyla gerçekleştirilebilirler. Biz Altı Noktayı, bu büyük hayallere, projelere, heyecana ve atılım ruhuna aday olmaya ve kendi tarihin en büyük devrimini gerçekleştirmeye çağırıyoruz.

 

Hazırlayanlar: Suha Sağlam, Turhan içli, M. Kemal Dok, Akhacca Önder, Eyyüp Doğan, Hasan Tatar, Fermanı Kurtel

 

 

 

 

 

 

 

 

2000'Lİ YILLARIN ALTI NOKTASI İÇİN GELİR SAĞLAYICI ETKİNLİKLER

 

Daha önceki raporumuzda 2000'li yılların Altı Noktasının, tüm illerde ve büyük ilçelerde örgütlü, 20 bin üyeli, sistemli ve sürekli eğitim faaliyeti ve önder kadrolar yetiştirmek için bir okulu bulunan, ulusal ve kapsamlı bir matbaa ve kütüphaneye, bir körler enstitüsüne, bir mesleki rehabilitasyon merkezine, bir üretim ve satış merkezine, göz sağlığım koruyucu sağlık kuruluşlarına sahip bir örgüt olarak tarif ettik. Hiç kuşku yok ki, bu çapta bir örgütün yaratılması, büyük bir heyecan ve atılım ruhunun yanı sıra, büyük gelir sağlayıcı projelerin yaşama geçirilmesiyle olanaklıdır.

Bu raporda, merkez ve şubeleriyle ve diğer yan kuruluşlarıyla bir bütün olarak tüm Altı Nokta topluluğunu kucaklayan ve hesaba katan gelir kaynaklarının neler olabileceğini tartışacağız. Ama raporumuza başlamadan ilkesel değer taşıyan bazı noktalara dikkat çekmemiz gerekmektedir.

1. Örgüt, merkeziyle, şubeleriyle ve diğer yan kuruluşlarıyla ağ gibi tüm yurda yayılmış bir bütün olmalıdır. Güçlü ve sağlam bir merkez olmadan şubeler, sınırlı bir coğrafyaya sıkışmış, maddi ve manevi varlık olarak daralıp küçülmüş ve etkisizleşmiş birer derebeylik haline gelirler. Şubelerden güç ve destek alamayan bir merkez, her geçen gün eriyen ve ışığı azalan bir muma döner. Varlığım ancak bulunduğu kentte hissettirebilen yerel bir örgüt halini alır. Oysa merkeziyle, şubeleriyle organik bir bütün olabilen örgüt, ülke çapındaki eşgüdümlü hareketiyle tuttuğunu koparan, vurduğu yerden ses çıkaran ulusal bir güç olur. Güçlü şubeler güçlü merkez; güçlü merkez güçlü şubeler demektir.

Bugüne dek Altı Noktada bu denklemin topuzu merkezden yana kaçmıştır. Genellikle kuruluş aşamasında merkezden sınırlı destek alan şubeler, daha somaki süreçte esas olarak kendi göbeklerini kendileri kesmişler; tamamen kendi yetenekleri sayesinde bugünkü konumlarına ulaşmışlardır. Bunda yeniden kuruluş yıllarının ve son 6 yıl içerisinde inşa edilen ve üniteleri tamamlanan eğitim ve kültür merkezinin hizmete açılmasının gerektirdiği zorunlulukların payı olduğu kadar, işbaşına gelen yönetimlerin hatalarının payı da vardır. Çoğu zaman merkezle şubeler arasında iletişim ve etkileşim eksikliği kendini hissettirmiştir. Son yıllarda olduğu gibi iletişim ve etkileşim bir ölçüye dek sağlanmış olsa bile merkezi planlarda şubeler pek hesaba katılmamış; şubelerin tamamını kucaklayan perspektifler öne çıkmamıştır. Zararın neresinden dönülse kazançtır. Bu genel kuruldan itibaren merkez-şubeler ilişkisindeki geleneksel tutumu terk ediyor ve üçüncü uzun vadeli plan dönemini merkez-şubeler bütünlüğünü gözeten bir eksen üzerine oturtuyoruz.

Merkez-şubeler bütünlüğünden sadece iletişim ağının ve etkileşimin güçlendirilmesi değil, aynı zamanda projelerin ve gelir kaynaklarının da yaygınlaştırılması ve paylaşılması anlaşılmalıdır. Bu bağlamda, çeşitli hizmet ve kalıcı gelir projeleri, şubelerimizin bilgi, deneyim ve kadro birikimi, gereksinimler, yerel koşullar ve olanaklar dikkate alınarak ülke sathına yayılmalı, merkez-şube işbirliği ve eşgüdümüyle yaşama geçirilmelidir.

Yine bu perspektif temelinde özveri, emek ve sorumluluk merkez ve şubeler arasında adil bir biçimde paylaşılmalıdır. Merkez ya da şube bencilliğine ve dar görüşlülüğüne düşürmemeli; tek bir ailenin aynı derecede saygıya ve sevgiye değer üyeleri olduğumuz bilinciyle gereksinim sahibi olanın yardımına, hiçbir önkoşul ileri sürülmeden koşulmalı; fakat gereksinimlerin tespiti, yardımın biçim ve sınırları, dernek meclisince sonuna kadar özgür ve iknaya dayanan kolektif karar alma süreçlerinde belirlenmelidir.

Hizmet ve kalıcı gelir projelerinin ülke çapında yaygınlaştırılması planlanırken, çeşitli şubelerin gereksinimlerini, güçlerim ve olanaklarını birleştiren bölge merkezleri oluşturulabilir. Bölge merkezlerinin tespiti yine tamamen akılcı ölçülere ve ikna yöntemine göre dernek meclislerince yapılabilir.

Bu yol gösterici düşüncelerin ışığında Altı Noktanın bugünkü mali portresine bakabiliriz. Komisyonumuz bu portreyi ortaya çıkarabilmek için şubelerimizden bazı soruların yanıtlarım istedi. Bugünkü koşullarda aylık gelir ve giderlerinin ne olduğunu ve etkili bir şube olabilmek için gereken aylık harcamanın ne olabileceğini sordu. Bu soruların yanıtlarına göre ortaya çıkan tablo şudur:

Şubelerimiz üye sayılarına, bulundukları kentin büyüklüğüne, maddi birikimlerine uygun olarak ayda 30 Milyon TL ile 750 Milyon TL arasında harcama yapmaktadırlar. Tüm şubeler göz önünde bulundurulduğunda ortalama aylık gider 200 Milyon TL dolayında olmaktadır. Şubelerimiz toplam olarak her ay 5 Milyar TL gider yapmaktadırlar. Eğitim ve Kültür merkeziyle birlikte genel merkezimizin aylık gideri ise, 10 Milyar TL dolayındadır. Bu duruma göre merkez ve şubelerin aylık ortalama gideri 15 Milyara, yıllık ortalama gideri ise 180 Milyara ulaşmaktadır. Demek ki bu örgüt, kayıtlı üyesi basma aylık 4 Milyon TL'ye yakın harcama yapmaktadır. Kuşku yok ki, bizim gibi Türkiye çapında örgütlenmeyi ve etkili olmayı amaçlayan bir örgüt için bu harcamalar son derece yetersizdir. Olması gereken miktar bunun çok üstündedir. Her şubenin rahatlıkla yetebilecek kiralık bir dairesinin, en az bir personelinin, telefon, fax ve bilgisayar gibi iletişim araçlarının bulunduğu, yılda en az beş kez yerel ya da merkezi eylem ve etkinliklere katıldığı yani etkili bir şube olması için gereken harcamaları yaptığı varsayıldığında her birinin ayda 800 Milyon TL gider yapması gerektiği hesaplanmıştır. Tüm şubelerimiz bu standardı tutturduğunda şubeler için ayda toplam 20 Milyar TL'ye ihtiyaç olacaktır. Tüm birimleriyle birlikte genel merkezin olması gereken harcamasının da bugün için 12 Milyar TL olması gerektiği düşünülürse, yılda örgütümüzün 400 Milyar TL'ye yakın bir gelire ihtiyacı olacağı hesaplanabilir. Bu, şubelerimizin etkin birer örgüt haline yükselmeleri için gelir kaynaklarım 4 misline çıkarmaları gerektiği anlamına gelmektedir. Bir önceki raporda öngörülen 2000'li yılların Altı Noktasının önüne koyması gereken projeleri gerçekleştirmek için gereken kaynaklar da düşünülmelidir. Bu durumda Altı Noktanın yıllık 800 Miyar TL ile 1 Trilyon TL arasında gelir düzeyine ulaşması planlanmalıdır. Eğer bu kaynak, sürekli olarak sağlanabilirse, Altı Nokta "2000'li yılların Altı Noktası" raporunun tarif ettiği bir örgüt konumuna yükselebilir.

Peki bu olanaklı mı? Altı Noktanın bu yılın rayicine göre yıllık 1 Trilyona yakın bir gelir kaynağına kavuşması olanaklı mı? Biz bu soruya olumlu yanıt veriyoruz. Evet, Altı Noktanın 50 yıldan beri süregelen atılım ruhunu, coşkusunu, cesaretini, örgütsel birliğini ve birikimlerini ortaya koyması halinde üstesinden gelemeyeceği sorun yoktur. Altı Noktanın misyonunu tamamladığını, çözülmeye ve çürümeye başladığım söyleyenler çok kısa bir sürede acı bir biçimde yanıldıklarını göreceklerdir. Peki nasıl?

Merkezin ve şubelerin olanaklarım, özverisini, emeğim ve sorumluluk duygusunu, tüm örgütümüzü gözeten bir perspektif içerisinde birleştirip harekete geçiren gelir sağlayıcı büyük projelerle.

Bugüne dek gerek merkezde gerekse şubelerimizde uygulaya geldiğimiz gelir kaynakları şunlardır: Eşya piyangosu, kartpostallar, tartı cihazları, öykü kitapları, çay, yemek, konser gibi organizasyonlar... Merkezde restoran, konferans salonu gibi mekânların kiraları, baston, saat satışları vb. gibi... Bu gelir kaynaklarına Antalya şubemiz hurda kağıt kampanyasını, Kırıkkale ve Bursa şubelerimiz büfe işletmeciliğim, Kayseri ve İstanbul şubelerimiz eşantiyon kalem, çakmak vb. gibi satışlarım, bazı şubelerimiz ise çorap üretimi ve pazarlamasını eklemişlerdir. Önümüzdeki dönemde bütün bu klasik gelir sağlama yöntemleri belirli bir ölçüye dek devam edecektir. Ancak bütün bunlar amaçlarımızı gerçekleştirmeye yetemez. O nedenle yatırıma dönük kalıcı gelir kaynaklarım devreye sokmamız ve bunları yaygınlaştırmamız gerekmektedir. Bunlar neler olabilir? Kısaca inceleyelim:

Ama öncelikle şunu belirtmeliyiz. Biz örgütçüyüz. Özürlü hakları mücadelecisiyiz. Tüccar değiliz. O nedenle olağan piyasa koşullarına göre ve rekabete dayanan gelir kaynaklarına yönelmemiz bizleri yanıltabilir. Radyo ve takvim uygulaması bunun çarpıcı örneklerini oluşturmaktadır. Bu alanlarda rekabet koşulları tahmin ettiğimizden çok daha acımasızdır ve bu koşullara uyamadığımız zaman başarısız olacağımız ortadadır. Bu yüzden bizim adeta pazar garantisi olan, bir bakıma demekler açısından tekel haline gelmiş bulunan alanlara yönelmemiz gerekmektedir. Bu alanları aşağıdaki gibi öngörüyoruz:

1. Bilindiği gibi bugün ülkemizde sağlık hizmetleri esas itibarıyla iki türlü sunulmaktadır. Birincisi, devlet ya da SSK elindeki sağlık kuruluşlarıdır. Buralardaki tedavi giderlerim doğrudan doğmya maliye bakanlığı ya da SSK kurumu ödemektedir. Bu gibi sağlık kuruluşları ihtiyaç sahiplerine, yeterli olmadığı gibi beklenen kaliteli hizmeti de sunamamaktadır. Çalışanlar ya da emekliler bu kuruluşlardan hizmet alma sürecinde bir hayli sıkıntı çekmekte ve perişan olmaktadırlar.

İkinci seçenek ise, özel sektördür. Özel sektöre bağlı sağlık kuruluşları güler yüzlü ve kaliteli görünmekte; fakat son derece pahalı hizmet vermektedirler. Bu yüzden daha çok varlıklı kesimlere hitap etmektedirler.

Uzun zamandan beri sağlık alanında bir üçüncü yol da bulunmaktadır. Bu, kamu yararına çalışan derneklerin veya vergiden muaf vakıfların sunduğu sağlık hizmetleridir. Emekli sandığı ve SSK, yasalarla bu çeşit sağlık kuruluşlarına giden hastaların ücretlerini ödemek zorundadır. Bu sağlık kuruluşlarında hizmetin güler yüzlü ve kaliteli olması halinde emekliler için bu kuruluşlar lehine bir tekel yaratılmış olacaktır. Bu yüzden çok sayıda emekli yurttaş, bu gibi sağlık kuruluşlarından kolay ve kaliteli hizmet almayı tercih etmekte; dolayısıyla bu kuruluşlar rekabet koşullarından uzak önemli kazançlar elde etmektedirler.

Bu yılın 1 Temmuz tarihine kadar bu çeşit kuruluşlara özel sektörün %49 oranında ortak olması mümkündü. Ancak bu olanağın istismar edilmesi karşısında Emekli Sandığı mülkiyetinin %100'ü dernek ya da vakıflara ait olmayan sağlık kuruluşlarıyla sözleşme yapmamaya başladı. Bu yeni duruma uyabilen demek ya da vakıf sayısı çok az olmuş; alanda önemli bir boşluk dolmuştur.

Altı Nokta, sağlık yatırımlarıyla bu alana talip olabilir.

2-Özel Eğitime ihtiyacı bulunan çocuklar, özel eğitim okullarının yanı sıra özel sektöre ait özel eğitim merkezlerinden destek hizmetleri alabilmektedirler. Emekli Sandığı ve SSK, bu çocukların ailelerine destek hizmetleri almaları halinde ayda 110 Milyona varan ödemeler yapmaktadır. Bunun bir örneği, Eskişehir Görme Engelliler Dayanışma Demeği tarafından kurulan bir özel eğitim merkezidir. Bu da adeta pazar garantili bir alandır. Altı Nokta bu çeşit yatırımları da düşünebilir.

3-Hassas tartı cihazları, yardım kuruluşlarına bırakılmış bir faaliyet alam gibi gözükmektedir. Bu konuda aracı olan firmaların büyük kazançlar sağladığı tarafımızdan bilinmektedir. Oysa bize verilen paylar son derece komiktir. Bu nedenle bu gibi cihazların tarafımızdan ürettirilip işletilmesi, demeğimize önemli kazançlar sağlayabilir. Bu yöndeki çalışmalar sürdürülmektedir.

3-Ahmet San gibi büyük organizasyon firmalarıyla anlaşarak her yıl şubelerimizin bulunduğu kentlerde ünlü bir sanatçıyla ortaklaşa seri konserler yapılması da hem önemli kazançlar sağlayabilir, hem de demeğimizin kamuoyuna tanıtımına katkıda bulunabilir.

Bu gelir sağlayıcı yatırım ve organizasyonlar dışında merkezimizin ve şubelerimizin yaratıcı çabalarıyla bulabileceği başka kaynaklar da değerlendirilebilir. Ancak bunun için uzman ve profesyonel kişilerin değerlendirilmesi zorunludur. Aksi halde asıl amacı, özürlü hakları doğrultusunda mücadele vermek olan demeğimizin genel merkez ve şubeleri, ekonomik faaliyetler içerisinde boğulabilir; demeğimiz asıl işlevim yitirip bir şirket haline dönüşebilir.

Sonuç olarak, tüm şubeleri, 2000'li yılların büyük ve güçlü Altı Noktası için aşama aşama ülke çapında bilgi, cesaret ve kararlılıkla ortaklaşa bir sorumluluk anlayışı içerisinde merkez-şubeler işbirliğine dayanan büyük gelir sağlayıcı projeleri yaşama geçirmeye çağırıyoruz.

Hazırlayanlar: Suha Sağlam, Turhan İçli, Yıldırım Alkaya, Osman Deveci, Muharrem Kalıpçı

 

Haberler


LC Waikiki’den Dünyada Bir İlk

LC Waikiki’den Dünyada Bir İlk

LC Waikiki, Görme Engelli Bireyler İçin LCW Sense Uygulamasını Hayata Geçirdi

Detay

Geleneksel İftar Yemeği

Geleneksel İftar Yemeği

Altınokta Körler Derneği Genel Merkez İktisadi İşletmesi tarafından görme engelli üyelerimize ve ailelerine yönelik verilen geleneksel iftar yemeği.

Detay

KONFERANS SALONUMUZ ANKARALILARIN HİZMETİNDE

KONFERANS SALONUMUZ ANKARALILARIN HİZMETİNDE

Panel, seminer ve konferanslarınız için modern dekorasyonu, net ve etkili ses düzeni ile 200 kişilik konferans salonumuz uygun fiyatlarla hizmetinizdedir

Detay

GÖRME ENGELLİLER SESLİ BİLGİSAYAR KURSU

GÖRME ENGELLİLER SESLİ BİLGİSAYAR KURSU

Sesli Bilgisayar Laboratuarımızda Sesli Bilgisayar Kursu

Detay

Stüdyo

Stüdyo

Gönüllü okuyucularımız tarafından bugüne dek 1500 den fazla kitap okunmuş, bunlar kaset ve CD lere kaydedilip çoğaltılarak sesli kitap kütüphanesi oluşturulmuştur.

Detay

Altınokta Körler Derneği Kütüphanesi

Altınokta Körler Derneği Kütüphanesi

Detay